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Didier Leys - Fondateur du réseau Les Conseils Associés

"En formalisant notre réseau, nous avons pu remporter des appels d’offre à priori réservés à de grands cabinets"

Les Conseils Associés

Activité : Conseil et accompagnement des entreprises en conduite du changement, organisation, logistique, systèmes et réseaux, ressources humaines…
Implantation : Nationale
Date de création : 2004
Nombre de membres : 15
Cotisation : 50 €/an
Forme juridique : Association loi 1901
Site web : http://www.leys.fr/lca
et http://www.leys.fr/forum

Structurer un réseau peut répondre à plusieurs objectifs. L’un des intérêts de créer une structure, de nommer son réseau, d’établir des méthodes de travail, des modes de fonctionnement, des règles de présentation permet d’accentuer la dimension commerciale du réseau et d’en faire un outil de développement du business plus efficace. C’est cette voie que Didier Leys a choisie pour son réseau informel qui existe depuis 10 ans.

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Didier Leys, comment avez-vous construit votre réseau ?

Je travaille depuis longtemps en réseau. Après une première solide expérience dans l’organisation d’une entreprise, j’ai pris des mandats sociaux de directeur général ou de président pour aider des entreprises en difficulté ou les valoriser avant cession. Ce type de missions temporaires et critiques pour l’entreprise, m’a obligé à recruter des consultants. C’est ainsi que je me suis forgé un réseau informel. Après la création et revente de 3 entreprises, je suis devenu consultant en organisation et accompagnement des entreprises en difficulté. Parce que les problématiques d’organisation sont transversales et font intervenir des compétences multiples, je m’appuie sur mon réseau pour mener à bien mes missions.

Vous avez formalisé votre réseau en 2004. Pourquoi ?

Effectivement, cela fait bien 10 ans que je travaille en réseau et nous étions déjà quelques-uns à intervenir ensemble pour le compte d’un même client. La formalisation est née de plusieurs événements. D’abord, l’un d’entre nous a suggéré que nous ayons des cartes de visite communes. Chacun ayant son identité propre, c’était difficile à faire. Il fallait trouver une solution. A peu près au même moment, j’ai visité le Salon SME (ex Salon des micro-entreprises) et ai découvert Place des Réseaux. Le travail en réseau collaboratif commençait à faire parler de lui, j’ai pensé que nous avions peut-être intérêt à structurer notre démarche. Et puis, en l’espace de 8 à 15 jours, trois appels d’offre réclamant des compétences multiples ont été proposés à certains d’entre nous. Alors, plutôt que de répondre séparément et de se présenter comme des consultants indépendants, nous avons choisi de faire une proposition commune et de nous présenter comme des partenaires ayant l’habitude de travailler ensemble. C’était, pour nous, une nouvelle façon de procéder. Et cela nous donnait une valeur ajoutée puisque nous offrions une solution clé en main à nos clients. L’un apportait son expertise en organisation des entreprises, l’autre en logistique et le troisième en informatique. Nous pouvions ainsi répondre à une problématique de réorganisation complète d’une chaîne logistique avec mise en place d’un ERP. C’est alors que j’ai proposé de formaliser notre réseau et nous nous sommes constitués en association loi 1901.

Quel est l’objectif de votre réseau, Les Conseils Associés ?

L’objectif de notre réseau est de réunir des consultants pour obtenir la force d’une équipe et pouvoir représenter une réelle alternative aux grands groupes de conseil aux entreprises. Cela se traduit par un positionnement très clair : nous apportons à nos clients des savoir-faire véritablement complémentaires pour offrir une solution complète en réponse à des problématiques souvent transversales. Cela détermine aussi le type de membres qui intègrent le réseau. Nous ne sommes pas un réseau détenant une expertise spécifique dans un domaine unique mais un réseau qui conjugue des talents. 
 

Et comment fonctionne votre association ?

Nous avons adopté une règle simple : le réseau n’a pas pour objet de facturer, ni de marger sur les prestations. Chaque consultant facture la mission qu’il a menée. C’est pour cela que nous avons choisi une forme associative composée de consultants cooptés. Nous sommes dans une logique d’apports croisés et de réponses complètes et globales. Ce sont les cotisations qui servent à faire fonctionner le réseau et les décisions sont prises lors des rencontres semestrielles. La dernière en date a permis de déterminer pour 2005 les axes de développement, le budget, la recherche de sponsors…

Quelles actions allez-vous mettre en place cette année ?

Notre plan comporte trois volets :
1er volet, la communication : nous voulons être présents sur des salons liés à la création d’entreprise. Nous allons développer le référencement de notre site Internet pour favoriser le trafic et nous allons continuer à héberger les sites des membres qui n’en ont pas en propre. En prospection, ils peuvent montrer l’étendue de nos compétences. Et puis nous allons certainement éditer quelques brochures de présentation.

2ème volet, la prospection : chacun va continuer à prospecter, sous le nom du réseau et/ou individuellement, auprès des grands donneurs d’ordres ayant des besoins logistiques, organisationnels et informatiques, comme les industries, les banques et les assurances. Nous allons aussi développer une expertise ressources humaines grâce à un consultant spécialisé dans les problématiques d’intégration des personnes handicapées dans les entreprises et dans le DIF. Nous allons qualifier notre fichier de prospects grâce à une enquête téléphonique pour analyser les organigrammes, les circuits de décision et les besoins identifiés en interne. Nous relancerons pour vendre une mission, 8 à 15 jours plus tard, ce qui correspond, par expérience, au délai habituel pour acter une décision.

3ème volet, les partenariats : nous allons nous rapprocher de sociétés de portage salarial qui ont intérêt à ce que leurs consultants développent leur chiffre d’affaires. Nous nous présentons comme une entité qui peut fédérer ces consultants et les aider dans leur activité. Et nous leur proposons aussi de soutenir les cadres récemment reconvertis en consultants, qui se retrouvent souvent livrés à eux-mêmes.

Comment se passe le recrutement de membres ?

Nous fonctionnons sur le principe de la cooptation et du recrutement direct. Au gré des rencontres, nous faisons la connaissance de nouveaux consultants. Si nous pensons qu’ils peuvent apporter un nouveau savoir- faire, nous proposons de les intégrer au réseau. Le recrutement passe par un ou deux entretiens de motivation et de compétences. Au cours de ces entretiens, nous nous assurons de la pérennité de la relation que nous allons établir car il y a un risque avec certains consultants opportunistes qui envisagent les missions de consulting comme un tremplin pour se faire embaucher. Cette attitude peut nuire à la relation établie avec le client, à la mission et même à la réputation du réseau. Cet entretien que nous menons à deux permet de limiter les risques.

Que faites-vous pour gagner la confiance de vos clients dans le réseau ?

Aujourd’hui, nos clients ont confiance en leur interlocuteur habituel plus que dans le réseau auquel il appartient. La réputation des consultants les précède. Par contre, nous démontrons rapidement que le client a besoin d’expertises transversales et nous proposons les différentes compétences que nous avons au sein de LCA. Généralement, nos clients nous suivent dans cette première recommandation. Notre volonté est de leur apporter une solution globale et la tranquillité d’un interlocuteur référent. Pour réaliser sa mission, il dispose d’une équipe de conseillers qui se connaissent et qu’il n’a pas à manager. Cela lui évite d’être confronté à des problèmes d’adaptation quand il faut faire travailler ensemble des indépendants qui ne se connaissent pas : trouver ces consultants, les manager ou recruter un maître d’oeuvre pour les encadrer. Tout cela est compliqué et représente un coût supplémentaire pour le client. C’est ce que nous lui évitons et comme nous ne sommes pas une société marchande, tout est transparent : les coûts et les prestations.

Et vous est-il déjà arrivé d’être en difficulté avec un client ?

Nous avons fait une erreur de recrutement, une fois. Le consultant n’était pas à la hauteur de la mission et il a vite été retiré. Nous avons rapidement réagi pour restaurer la confiance du client et cela s’est bien terminé. Cette situation est rare car tout consultant qui devient membre s’engage à respecter la charte que nous avons adoptée. Elle définit des principes de fonctionnement pour le réseau : confidentialité, honnêteté intellectuelle, transparence et loyauté. Et nous avons aussi des clauses de gentleman agreement : nous nous engageons à ne pas cacher des informations importantes, à ne pas dénigrer, à ne pas être concurrent. L’objectif est de faire du business en bonne intelligence et en toute confiance, et surtout de se positionner vis-à-vis du client comme une équipe et non comme des francs-tireurs. Les consultants savent à quoi ils s’engagent. Le non respect de cette charte ou le dérapage flagrant est sanctionné par l’exclusion immédiate. Quand nous constatons des dysfonctionnements mineurs, nous menons un entretien pour comprendre la situation et la corriger.

Comment envisagez-vous l’avenir pour votre réseau ?

Notre réseau se développe progressivement. Nous pensons recruter des consultants pour atteindre un réseau de 50 membres. Mais cela nous semble un maximum pour des questions de gestion des ressources et des compétences. Nous souhaitons conserver une maîtrise des membres et au-delà de 50, cela paraît difficile. L’intégration doit être basée sur la qualité des consultants et la particularité de leurs expertises. Il peut y avoir plusieurs consultants dans le réseau présentant le même savoir-faire sans qu’ils soient en concurrence. Par exemple, nous avons en ce moment trois consultants intervenant sur des régions géographiques différentes : un au Congo, un autre à Nantes, le dernier à Lyon. Au-delà de cet effectif, les problèmes peuvent survenir. Nous allons également nous former davantage pour accélérer notre professionnalisation. Et puis nous voulons adopter une démarche active de commercialisation. Nous embaucherons un ou deux salariés dont la mission sera de faire fonctionner et connaître le réseau, afin de créer du trafic de business vers les consultants. Chacun participera aux charges salariales et aux frais de prospection par leurs cotisations. Mais nous souhaitons conserver le statut associatif et refusons la gestion lourde d’une entreprise.

Les conseils de Didier Leys aux créateurs de réseaux :

Structurer un réseau est une évolution culturelle qu’il faut savoir mener avec autorité mais sans rien imposer. Cette conduite du changement requiert une démarche participative de tous les membres. L’enjeu est d’assurer la pérennité du réseau et pour cela, il est impératif de définir l’objectif, les principes de fonctionnement et le plan de progression de manière consensuelle pour s’assurer de la compréhension et de l’adhésion pleine et entière des membres.
 
L’objectif de la prospection pour un réseau est d’en faire profiter les autres membres. Sinon à quoi bon être en réseau ! Toute l’organisation du réseau doit y concourir, à commencer par la confiance entre les membres. Et cette confiance passe entre autres par des principes de fonctionnement clairement définis et acceptés : le positionnement du réseau, le type et le nombre de consultants qui le composent, la manière dont les décisions sont discutées et prises et les clauses d’exclusion.
 
Ensuite, il faut bien évidemment savoir prendre les décisions et organiser les actions qui conviennent pour accélérer la notoriété du réseau. Après, c’est la réputation et l’audace de chacun qui permettent d’ouvrir des portes puis le talent, l’intelligence et le respect des principes du réseau qui permettent de convertir des prospects en clients…

Mise en ligne : mars 2005
 




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