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Paul Coquerel

"Être petit, c'est la meilleure situation pour tout réinventer !"

Isali

Activité : Conseil en formation et nouvelles technologies
Implantation : Partout et nulle part
Date de création : 2000
Effectif : 1
Forme juridique : SA

La vie de Paul Coquerel est un festival d'expériences et d'innovations. Pour cet ethnologue de formation, spécialiste de l'Afrique du Sud, une insatiable curiosité sert de moteur à tout ce qu'il fait ou entreprend.  Lorsqu'en 1996, il quitte la CEGOS, le leader de la formation professionnelle, Paul a vécu ou pratiqué  tous les modèles imaginables de sociétés et d'organisations.  Malgré cela, il se fixe un challenge personnel : inventer quelque chose de nouveau. En 1997, il crée Isali, une agence conseil du troisième type. Et si pour réussir, il ne fallait rien faire comme tout le monde ?

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Votre société intervient dans "l'ingénierie  des connaissances", qu'entendez-vous par là ?

Nous mettons en place des outils, des technologies et des méthodes pour identifier  et extraire  les gisements de savoir dans l'entreprise, puis à l'aide de logiciels, nous les modélisons. À partir de ces modèles, nous bâtissons des scénarios pédagogiques pour diffuser ce savoir au plus grand nombre, notamment par les techniques du e-learning.

Pourquoi avoir quitté un poste important dans une grande entreprise pour créer une petite structure ?

Quand vous êtes petit, vous êtes plus léger, plus mobile. Les décisions sont toujours importantes, mais il y a plus de place pour le risque, pour l'expérimentation. En cas d'erreur, vous pouvez rapidement corriger  le tir.  Le droit à l'erreur, c'est une grande force, une grande liberté que n'ont pas les grandes organisations.

Il suffit donc d'être petit pour être créatif ?

C'est une condition nécessaire mais pas suffisante. Je vois beaucoup de petites entreprises qui ne cherchent qu'à imiter les grandes. Comme s'il s'agissait de faire la même chose, mais en miniature. Un peu comme des bonzaïs. Pourquoi les clients les choisiraient-ils plutôt que les références du marché qui ont pignon sur rue ?  À propos des micro-entreprises, monsieur de Lapalisse aurait pu dire que pour faire la différence,  il faut d'abord être différent !

Comment fait-on la différence quand on est petit ?

Faire la différence, c'est prendre le contre-pied des idées reçues. Du type : " Une micro-entreprise ne peut pas être une multinationale ", ou bien : " Il faut se voir tous les jours dans des bureaux pour travailler ensemble " ou encore : " Une entreprise sans salariés, ce n'est pas sérieux ".

Vous dites que la petite entreprise est pour vous l'opportunité de tout réinventer. Par quoi avez-vous commencé ?

Une des premières logiques que j'ai contestée en créant ma société, c'est celle du salariat. Cette relation ne me convenait pas car elle crée une situation de dépendance et des positions attentistes. En travaillant avec un réseau de partenaires, j'ai trouvé une plus grande liberté d'entreprendre.  Lorsque l'on est petit, le poids de trois ou cinq salariés suffit à vous écarter de votre projet initial, de votre métier : par la force des choses, on finit en gestionnaire et la sclérose n'est pas loin.  Je préfère diriger  une société anonyme où je suis le PDG d'un seul salarié. Ce qui n'empêche pas ma société d'intervenir pour des  clients comme Microsoft France, Bouygues Télécom, Compaq ou MAAF Assurances.

Comment une petite entreprise peut-elle se développer à l'international ?

Cela dépend de ce que l'on entend par développement international. En ce qui me concerne, il ne s'agit pas seulement de créer du chiffre d'affaires  dans plusieurs pays, mais d'aller chercher où se trouvent les meilleures ressources pour construire mon offre.  Dans cet esprit, nous nous sommes orientés vers l'Amérique du Nord et plus particulièrement vers le Canada.

Pourquoi avoir choisi le Canada ?

Élémentaire, mon cher Watson ! Le Canada est un grand pays qui manque de  main d'œuvre. Les Canadiens sont donc à la pointe de tout ce qui touche à la gestion des ressources humaines. Ils ont une vraie volonté d'attirer et de retenir les meilleurs. Autre indice :  les grands espaces, les hivers longs et rigoureux  favorisent  l'isolement. Ce qui explique que les premières percées du e-learning ont eu lieu au Canada. Enfin, j'ai choisi le Québec par facilité :  nous avons la même langue et croyez-moi quand on parle d'informatique  cognitive,  mieux  vaut en maîtriser toutes les subtilités. De même quand il faut négocier un contrat.

Comment avez-vous concrétisé cette première orientation ?

Intuitivement, je savais qu'il y avait là-bas une conjonction unique de facteurs favorables. Alors, j'ai beaucoup investi pour aller au bout de mon idée.  En trois ans, j'ai dû faire une trentaine de séjours au Québec. J'ai réussi à rencontrer l'ancien ministre de l'industrie et de la recherche qui dirige le centre de recherche de la télé universitaire.  De là, j'ai rencontré des chercheurs, des entreprises, des consultants, des télévisions, un éventail très ouvert d'intervenants dans tous les domaines qui m'intéressaient.  C'était grisant : je prospectais une mine inépuisable.

Comment fait-on pour rencontrer un ministre quand on est une micro-entreprise sans notoriété encore qu'au stade du projet ?

C'est là que les réseaux prennent toute leur importance. C'est en émulant mes contacts que j'ai pu obtenir ces bons résultats.  La création et l'entretien de réseaux, c'est l'activité la plus stratégique pour le développement d'une micro-entreprise. Et aussi la plus délicate. Stratégique, parce que les réseaux sont en quelque sorte les infrastructures  de l'entreprise virtuelle. Ils sont la condition de son ouverture géographique et culturelle et lui permettent de s'organiser sur d'autres liens que le salariat.  Mais tout n'est pas rose.  Se constituer et animer un réseau prend  beaucoup de temps puisque le système ne vit que sur un principe permanent de renvoi d'ascenseur.  Aussi faut-il être  sélectif  sur la qualité des contacts et savoir se limiter quant à leur nombre.  On ne peut pas étendre  indéfiniment ses réseaux sans se diluer ou sans rencontrer des problèmes de propriété intellectuelle, de concurrence interne : c'est un peu la limite de l'exercice.

Comment est constitué votre réseau ?

Mon réseau est constitué de trois pôles : les collaborateurs, les clients et les organismes partenaires. Le réseau de collaborateurs rassemble tous ceux qui contribuent directement à la réalisation d'une mission. Il y a d'abord un noyau dur d'associés qui interviennent systématiquement. Ensuite, un deuxième cercle de  compétences additionnelles ou identiques que j'active pour bien dimensionner ma solution au problème. Par exemple lorsqu'un client me demande de déployer une formation de deux jours par petits ateliers pour 300 personnes sur deux mois. Enfin, il y a les experts très pointus que je sollicite ponctuellement. Mon réseau de clients est classique à ceci prêt que j'ai acquis suffisamment de proximité avec certains d'entre  eux pour en faire mes capteurs sensibles du marché, les testeurs de mes nouvelles offres.  C'est un réseau très précieux pour valider des hypothèses, des méthodes, expérimenter des logiciels, sans se lancer dans des études de marché lourdes ou des batteries de tests dans lesquelles, quand on est petit, il n'est pas raisonnable d'investir.  Le dernier pôle est constitué de mes partenaires de référence :  LICEF  au Québec pour tout ce qui touche à la R&D, ainsi qu'une société de e-management basée à  Montréal. Je travaille également avec un partenaire en méthodologie pour pérenniser les démarches d'innovation dans les entreprises et avec une agence spécialisée dans la conception des supports de communication : presse interne et l' intranet.

Comment parvenez-vous  à créer des liens pour fidéliser tous ces partenaires ?

Là, je vais être très prosaïque. La fidélisation se fait à travers l'activité. Vous pouvez envisager tous les liens théoriques  ou affectifs. C'est vrai que sur un bon feeling,  les gens seront toujours partants, mais ce qui les fait rester , c'est ce que vous leur apportez, votre contribution concrète et régulière à leur développement personnel ou professionnel.

En tout, cela représente combien de personnes et comment travaillez-vous ensemble ?

En additionnant les trois pôles, cela doit totaliser une cinquantaine de personnes physiques ou morales. Les trois quarts de nos contacts s'effectuent à distance, soit en one-to-one  soit en travail collaboratif.

Comment faites-vous pour travailler  ensemble à distance ?

Nous partageons une plateforme qui s'appelle Groove.  Elle permet de faire du chat, de partager des documents, de mettre en commun des ressources. Il y a aussi des fonctions d'agendas partagés pour programmer des conférences  en ligne et bien sûr la messagerie.

Avez-vous mis en commun des process, des méthodes de travail en réseau ?

Oui, j'ai conçu un guide méthodologique avec tous les conseils et les procédures pour vendre en entreprise, réaliser des missions, négocier, fidéliser :  tout un savoir-faire Isali auquel je tiens. J'ai ressenti ce besoin de formaliser parce que dans le monde du consulting et avec une approche en réseau, on rencontre des personnalités fortes, indépendantes qui existent justement parce qu'elles sont originales. Pour autant, lorsque l'on engage sa marque, il y a un minimum de cohérence à trouver.  C'est important : il m'est arrivé de ne pas travailler avec des personnes de talent pour ce motif. Mais la plupart de  mes partenaires  comprennent leur intérêt :  ma démarche leur permet  de travailler sur des marchés, des missions qu'ils n'auraient pas eu l'opportunité d'attaquer seuls. Ils mesurent aussi le pouvoir d'attraction d'une marque, de sa personnalité, de son territoire d'image.  Une marque, c'est à la fois très spontané et très réfléchi, c'est un concentré d'histoire et d'ambition. J'ai trouvé  le nom d'Isali dans une chambre d'hôtel à Montréal. J'étais en train de finir une recommandation et je notais les mots clés : "  Ingénierie, Système d'Apprentissage  en Ligne Interactif "  et puis je me suis dit : " Voilà, c'est Isali ". J'ai testé le nom dans de nombreux pays, il passe toujours très bien, sauf au Japon où j'ai découvert qu'il veut dire cul-de-jatte (j'étais alors en relation avec les responsables de Fuji TV). Je me suis dit que j'allais attendre d'être un peu plus solide avant de m'attaquer  à ce marché… 

Les conseils de Paul Coquerel aux créateurs de réseaux :

En créant une micro-entreprise,  donnez-vous toutes les chances d'être  unique.

Gardez l'esprit large, cherchez à vous " métisser " avec des spécialistes de disciplines qui ne sont pas les vôtres. Éviter de vous enkyster dans un savoir-faire que vous reproduisez  indéfiniment.

Ne créez votre entreprise qu'au moment où vous vous sentez prêt à aller jusqu'au bout de votre idée.

Soyez extrêmement sélectifs sur les personnes que vous intégrez dans votre réseau. Choisissez-les sur leurs qualités professionnelles et la qualité des relations personnelles que vous entretenez. En contrepartie, soyez extrêmement généreux et rendez-vous toujours disponibles.

Écoutez votre  comptable et soyez fou !

Mise en ligne : juin 2004
 




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