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"Mon réseau a capoté parce que j'ai été surprise par un développement que je n'ai pas su gérer"

Mise en ligne : Octobre 2009
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  SOMMAIRE
Un réseau national créé en moins de 10 mois…
Des dysfonctionnements à la chaîne entre associations
6 principes à appliquer dès les premiers temps du réseau

Des dysfonctionnements à la chaîne entre associations

Mylène PivotPDR : Comment le réseau s’est mis à péricliter ?
Mylène Pivot (MP) : C’était comme une crise d’adolescence. J’ai pu l’observer dans les développements des associations membres. Des tempéraments jusqu’à présent tolérants et motivés se mettent à contester toutes les décisions sans proposer d’alternatives. Les actions ne sont plus suivies, etc. Il y avait de nombreux conflits, des discordes entre membres.

PDR : Comment analyser ces dysfonctionnements ?
MP : À mon avis, nous n’avons pas su anticiper suffisamment 5 risques liés au développement très rapide du groupement :

1/ Quand les adhésions se multipliaient, nous avons accepté tout le monde sans discernement.
Malheureusement, toutes les télésecrétaires n’étaient pas prêtes à jouer collectif ! Certaines ont commencé à utiliser l’image du réseau à des fins personnelles. Par exemple, une télésecrétaire ayant obtenu une interview pour le réseau a fait diffuser une publicité pour sa propre entreprise. Évidemment, cela a attisé les jalousies entre membres.

> Par un entretien de recrutement préalable, nous aurions pu évaluer la motivation réelle des postulantes et leur capacité à s’investir personnellement dans l’intérêt commun.

2/ Répartir les responsabilités entre managers prêts à s’investir
Les Présidentes des 5 associations du réseau ont été choisies trop sommairement. La première à se manifester prenait naturellement la tête de l’association. Toutes n’avaient pas mesuré l’engagement et les ressources nécessaires que réclame une telle animation.

> Une élection aurait sans doute permis de nommer des Présidentes plus responsables.

3/ Quand les règles de fonctionnement ne sont pas clairement établies dès le départ, il est impossible de revenir à l’ordre initial
Face des interlocuteurs qui n’ont pas pris la mesure de leurs engagements, quand vous commencez à jouer les gendarmes, il est trop tard : vous ne faites que durcir les rapports de forces et favoriser la levée de boucliers. L’une des Présidente a cessé d’envoyer des informations fiables à la Fédération.

> Des règles du jeu claires et validées au départ auraient été mieux appliquées, et les actions correctives éventuelles, mieux comprises.

4/ Nous nous sommes laissées déborder par des réactions émotives.
J’ai laissé cette Présidente se reprendre, avec des rappels à l’ordre compréhensifs et sans prévenir les membres de son association. Quand j’ai envoyé un mail officiel pour prévenir toutes les adhérentes de l’association que leur compte rendu mensuel n’était pas à la hauteur, elles n’ont pas compris. Elles se sentaient toutes accusées.

> Ne pas court-circuiter une tête de réseau, même en cas de conflit.

5/ En temps de crise, taire les difficultés entraîne le pourrissement de la situation.
À ce stade de dégradation, j’ai demandé à l’ensemble des membres un temps de réflexion. Involontairement, j’ai en fait déstabilisé les membres. Mon associée à la fédération et moi-même avons trop pris sur nous, trop longtemps. Lorsqu’en Assemblée Générale, nous avons sollicité de l’aide et des relais pour recadrer les règles et la gestion du réseau, personne n’a levé la main. La méfiance avait pris le pas sur les solidarités. Il a fallu se résoudre à dissoudre la Fédération.




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