Comment gérer les personnalités difficiles en réseau

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Dans toutes organisations certaines personnalités ont plus de facilités à travailler avec d’autres. Que faire quand un membre perturbe tout l’équilibre du groupe. Clefs de compréhension et méthode pour mieux les manager.

Portrait du nuisible

Comment pouvez-vous repérer une « personnalité difficile » ? C’est très simple :

  • d’une part, elle entrave le fonctionnement du système* dans lequel elle évolue ;
  • d’autre part, elle est presque ingérable, imperméable à l’autorité.

Les « nuisibles », tels que nous les appelons dans cet ouvrage, présentent toujours ces deux caractéristiques.
Tout le monde peut avoir des défauts, mais ils n’affectent pas systématiquement la vie commune, et on parvient globalement à infléchir les comportements des gens « normaux », même s’ils sont quelquefois fatigants. Nous les appellerons parfois les « gentils » dans cet ouvrage.

Entrave
On ne peut pas laisser seul un nuisible, car on ne sait jamais ce qu’il peut inventer ni ce qu’il va faire. D’ailleurs, il ne le sait pas non plus par avance.

Incontrôlable
Bien que vous soyez là pour lui donner des instructions et contrôler son activité, il est encore capable de n’en faire qu’à sa tête, qu’il fasse semblant d’obtempérer ou qu’il s’oppose ouvertement.

Vous pouvez lui dire ce que vous voulez, répéter les consignes, argumenter, lui expliquer le pourquoi et le comment, lui faire dire « oui », lui mettre les outils dans les mains, l’aider à se préparer, lui faire une démonstration : au moment de l’action, ce sont ses ressorts personnels qui le guident contre vents et marées.

C’est comme s’il n’avait rien entendu, ou qu’il ne voulait rien savoir, qu’il n’avait rien compris ou qu’il était décidé à tout faire échouer… ou un peu de tout cela à la fois. On reste ébahi par ses comportements, on ne comprend pas comment il peut ne pas comprendre. Est-il méchant, idiot ou simplement mal intentionné ?
Le nuisible est capable de se mettre lui-même dans des situations inextricables, à l’encontre de ses propres intérêts, hors de toute logique apparente, et de foncer droit dans les murs qu’il s’invente.

La faute à…
Le nuisible n’est jamais responsable : c’est la faute des autres, du système, ou de forces immanentes qui lui en veulent. Le nuisible est victime des assauts de l’environnement ou des menaces que font peser sur lui ses pairs, sa tutelle, ses enfants, ses interlocuteurs, vous-même… Il se défend, voilà tout.

Il devine toujours des intentions cachées au-delà de ce qui lui est dit. Il en fait le procès et interprète les motifs de ses interlocuteurs au contraire de ce qu’ils affirment.

Il ne se remet jamais en cause. Il ne s’interroge jamais sur ses propres comportements. Mais selon sa nature, il peut se poser en exemple ou au contraire se déclarer en échec perpétuel, voire les deux à la fois.

Quand il donne un avis, le nuisible commente le monde à sa façon, pour s’en plaindre ; il porte toujours les mêmes jugements et ressasse des généralités.

Il est une source inépuisable de débats acides, de conflits, de quiproquos, de calomnies. Il sème la zizanie en faisant dire aux uns le contraire de ce qu’ils ont dit ou en travestissant le récit du comportement des autres. Il invente des conflits ou des complots imaginaires et en colporte les rumeurs.

Il ne se sent pas responsable de l’image du système où il sévit ; il ne fait aucun effort pour en préserver la réputation. Il peut faire ses crises en public, agresser un partenaire, régler ses comptes en se servant des tiers ; à ceux-ci, il n’hésite pas à donner sa vision détaillée des relations internes, ni à livrer des secrets intimes en les diabolisant.

Résistance
Il n’y a pas de moyen apparent pour influencer le nuisible ou obtenir de lui une adaptation. Il épuise toutes les autorités, grandes ou petites, proches ou lointaines, bienveillantes ou cassantes.

Peur de rien
Même s’il connaît et craint la sanction, il répète imperturbablement les comportements qui l’amènent à être sanctionné, et les réitère immédiatement après la sanction.

Il est prévisible dans sa propension à sortir du cadre, de la norme, du droit, de la règle, mais il est souvent surprenant dans les stratégies et les actes qu’il invente. Quand vous lui demandez pourquoi il n’a pas fait ce qu’on attendait de lui, il répond par exemple : « j’ai pensé que », « j’ai trouvé que c’était mieux comme ça », « je voulais faire plaisir »… Vous avez beau lui prouver le contraire, il n’en démord pas.
Il semble ignorer totalement vos besoins, être parfaitement insensible à ce qui est important pour vous. Il réagit comme si vous n’étiez pas conscient de ce qui est bon ou néfaste pour vous : il le sait mieux que vous, et il le prouve !

Seul au monde
En général, il réfute l’idée que son comportement affecte les autres, l’unité, la famille, ou qui que ce soit. Il peut aussi se charger bruyamment de la culpabilité de tous les maux de la terre. Mais en aucun cas il ne peut concevoir d’accomplir les changements que vous lui demandez.
Il ne peut rien entendre ; vos remarques tombent à plat. Il ne s’adapte jamais au monde qui l’entoure : c’est au monde de s’adapter à lui. Il impose ses particularités comme fondement de toute organisation.

Certains nuisibles sont cependant policés en apparence, voire discrets. Ils agissent de façon insidieuse, mais leurs conduites n’en ont pas moins d’impact.

Capacités de nuisance et capacités de service

Un nuisible peut se servir de tout ce dont il dispose pour exercer son emprise sur le système et les autres personnes. La plus petite attribution, le moindre instrument qui lui est confié peut se transformer en moyen de pression et de punition.

Si vous lui confiez la clé de l’armoire où sont entreposées les cartouches d’encre, en le chargeant de l’ouvrir pour que chaque utilisateur puisse s’y approvisionner au moment où il en a besoin, vous lui attribuez une « capacité de service ».

Pourtant, le nuisible utilise cette capacité à d’autres fins ; pour lui, elle est un prétexte à :

  • faire attendre les utilisateurs ;
  • servir en priorité les utilisateurs qu’il préfère et montrer aux autres qu’il ne les aime pas ;
  • punir ceux qui lui déplaisent en leur interdisant l’accès à l’armoire ;
  • utiliser cette capacité comme moyen de chantage, pour obtenir autre chose en échange ;
  • embêter tout le monde en emportant la clé avec lui quand il est absent ;
  • imposer à chacun de lui donner des signes de déférence, voire d’allégeance, pour obtenir l’ouverture du meuble ;
  • faire subir au demandeur un monologue sur ses bobos, ses opinions sur untel, la hiérarchie, la politique… ;
  • diffuser auprès des visiteurs des ragots, des médisances ou des rumeurs ;
  •  etc.

C’est ainsi qu’il fait de son attribution une « capacité de nuisance ».

Dans un couple, celui qui fait les courses pour le ménage peut en profiter pour acheter les yaourts dont raffole son conjoint, ou racheter plutôt une énième boîte de lessive dont il sait pourtant qu’elle lui provoque des démangeaisons.

En fait, c’est l’individu qui choisit de faire d’une attribution une capacité de service ou une capacité de nuisance. Par définition, les nuisibles transforment chaque situation où les autres dépendent d’eux en capacité de nuisance. Ils en usent et en abusent.

Un enjeu d’autorité vital
La présence d’un nuisible dans votre système dégrade tous les éléments vitaux pour la réussite de celui-ci :

  • ses résultats ;
  • son économie ;
  • le confort de ses membres ;
  • son image ;
  • sa place dans le monde et sa communication avec l’environnement ;
  • sa pérennité.

Le nuisible crée des distorsions considérables, des déceptions, des pertes, des échecs. Il épuise votre énergie et celle des autres, dégrade les situations. Il fragilise votre système, voire le mène à la rupture.

Autrement dit, il se situe exactement à l’inverse de votre mission d’autorité, qui est de faire s’épanouir votre système. C’est vrai autant dans la famille que dans l’entreprise.

L’enjeu est simple et violent : si vous ne parvenez pas à réduire durablement les comportements destructeurs du nuisible, celui-ci finira par provoquer la défaillance du système dont vous avez la charge, et souvent son éclatement ou sa dissolution.

Face à lui, vous ne pouvez même pas vous contenter d’un statu quo : car la répétition des nuisances, même contenues, mine à la longue le système et les résistances, et finit par les désagréger.

Autrement dit, vous devez triompher du nuisible pour sauver le navire et préserver les biens et les personnes… y compris le nuisible lui-même.

Gestion des personnalités difficiles

Cela dit, il est peu probable que vous puissiez agir réellement sur la personnalité du nuisible*.

Pas de thérapie
Surtout, ne cherchez pas à modifier les ressorts profonds du nuisible : une telle transformation est un tour de force, qui exige du temps et des circonstances particulières ; vous n’êtes ni psychiatre ni psychologue, et vous n’êtes pas payé pour cela. Votre mission n’est pas de donner des soins thérapeutiques, mais de faire fonctionner le système, de vous occuper de tout le monde, et de conduire l’activité. Vous ne pouvez en aucun cas délaisser tout ceci au seul profit du trublion qui vous empoisonne.

Au mieux, vous devez veiller à ne pas aggraver ou exciter les comportements de nuisance.

Votre action ne peut donc porter efficacement que sur la limitation des comportements inadéquats, sans passer par la conviction ou par des stratégies psychologiques de fond.

Un objectif raisonnable
On ne peut même pas espérer résorber complètement les comportements de nuisance ; le propre du nuisible étant justement d’être incapable de se discipliner ou d’être discipliné. C’est la raison pour laquelle on parle de « gestion » des personnalités difficiles.

Le nuisible sur l’échelle des niveaux de pratiques sociales

Pour mieux comprendre ce que les nuisibles ont en commun, et ce qui les différencie des autres, on peut les situer sur une échelle de pratique sociale.
Cette échelle décrit les clés des comportements des uns et des autres, sur quatre niveaux hiérarchisés en fonction de deux critères fondamentaux :

  • les impacts des comportements sur le système ;
  • le confort qui en résulte pour les protagonistes.

Les nuisibles se trouvent au plus bas niveau de cette échelle.

Méthodologie des échelles de niveaux de pratiques « ENP »
L’échelle ci-contre a été conçue selon le principe des « ENP » (échelles de niveaux de pratiques). La méthode consiste à formaliser les pratiques de toute nature (sociales, professionnelles, individuelles) sur quatre niveaux gradués en fonction de leur degré d’efficacité.

On peut observer ainsi plusieurs comportements différents, dont la logique de classement est la suivante :
Le niveau 4, le plus élevé, est le plus efficace dans l’exercice de l’activité concernée.
Le niveau 1, le plus bas, est le plus catastrophique.
Gestion du temps
Voici en exemple les différentes façons pour une personne de gérer son temps.

Niveau 4 : Anticipation, fiable

La personne crée les conditions de résolution des problèmes avant qu’ils se produisent. Prévoit les effets, calcule, estime par anticipation, se ménage des marges de temps d’avance pour faire face aux imprévus. Privilégie la gestion à long terme. Livre toujours tout en temps et en heure. Ne se laisse pas déstructurer par l’imprévu. S’organise pour faire gagner du temps aux autres.

Niveau 3 : Temps réel, régulier

Se rue sur les problèmes dès qu’ils surgissent.
Cherche à définir ou redéfinir ses priorités en fonction des urgences opérationnelles. Ponctuelle, elle cherche à réguler les durées pour tenir son planning. Ne crée pas de retards pour les autres mais est désorganisée par leurs retards.

Niveau 2 : En retard, négligent

Ne traite les problèmes qu’après qu’ils sont survenus et que les effets se sont manifestés. Il y a toujours quelque chose qui lui a fait perdre du temps. Livre son travail et arrive fréquemment en retard. Attend en général la dernière limite pour se mettre à l’œuvre. Génère des retards pour les autres. Semble courir après les événements sans les rattraper, et finit par abandonner.

Niveau 1 : Anachronique, inconséquent

S’occupe des problèmes n’importe quand, à des moments inopportuns ou dans une chronologie qui lui est strictement personnelle. Se met au travail après l’échéance, se laisse entraîner dans des occupations futiles, inappropriées. Perturbe le planning de travail des autres, ne tient aucun compte de leurs propres chronologies.

Cette méthodologie, développée dans notre premier ouvrage, Conduites professionnelles, conduites de management*, est utilisée pour représenter concrètement les écarts entre les comportements efficaces et les comportements à éviter.

Une « ENP » est à la fois un outil d’autoévaluation qui permet de situer sa pratique, un guide pour la corriger et un outil pour évaluer les comportements des autres et réagir en conséquence.

Matrice des échelles

Elles décryptent la façon dont chacun traite les anomalies intervenant dans son activité, son rôle, sa fonction, et la manière dont il prend en compte l’environnement.

Nous sommes confrontés en permanence à un grand nombre de distorsions entre réalité et idéal, en particulier dans les situations professionnelles : lacunes, retards, défauts, erreurs, etc. Ces anomalies sont dues à l’accélération des changements, à la pression sur les moyens, à la complexité des structures, à la concurrence…. Elles affectent tous les aspects des activités : livraison, information, exécution, qualité des produits, efficacité des outils, actualité des méthodes, et ainsi de suite.

Il n’y a nulle part de cas de figure où tout se passe dans la perfection. C’est également vrai dans la vie familiale. Que nous soyons tenants ou ressortissants, nous ne répondons pas de la même façon à ces distorsions. Certains y font face, d’autres les contournent.
Une des bases de la méthodologie est d’identifier ces réponses aux quatre niveaux. Un autre fondement est de constater comment la personne se comporte dans ses relations vis-à-vis des autres.

Voici donc la trame commune à toutes les échelles.

Niveau 4 : Amélioration

C’est le niveau de comportement le plus élevé, qui conduit au leadership* : la personne prend en compte spontanément tout son environnement, en particulier l’intérêt des autres : elle compense ou répare les problèmes des autres et de l’environnement. Elle assume la complexité des situations. Elle fait progresser les systèmes et les groupes.

Niveau 3 : Adaptation

La personne prend en compte plus particulièrement ses responsabilités techniques : elle se débrouille pour rester opérationnelle. Elle compose avec les tensions dans sa propre sphère sans s’occuper des répercussions au-delà.

Niveau 2 : Application primaire

La personne est centrée sur elle-même : elle ne traite pas les problèmes. Elle reproduit le même comportement en toutes circonstances. Elle fait le minimum, sans coopérer. Elle augmente le taux de distorsion pour les autres.

Niveau 1 : Aggravation

La personne est imprévisible, mue par ses émotions. Elle génère des tensions, même confrontée à des situations « normales ». Elle développe un comportement aléatoire, voire inadéquat. Son activité est incomplète et puissamment perturbatrice pour les autres.

Toutes les pratiques sociales peuvent être décrites selon cette logique, celles des ressortissants et celles de l’autorité. La compétence mise en jeu ne porte plus sur des gestes techniques, mais sur des comportements, des modes de réaction, des relations, ou des actes de gestion des hommes et des situations pour ce qui concerne les tenants.

Dans l’organisation de ses comportements, la personne du nuisible se situe toujours au niveau 1 des échelles, celui de l’aggravation des problèmes. Les nuisibles seront à ce niveau 1 pour tous les aspects essentiels de la conduite sociale.

Le rapport à l’autorité ; niveau 1 : incontrôlable
Le nuisible feint d’obéir mais fait autrement, louvoie entre opposition systématique, obséquiosité et mensonge. Tente de mettre son chef en difficulté, discute la validité des commandements, dénonce la hiérarchie supérieure.

Le rapport aux autres ; niveau 1 : position « déjantée », conduite fluctuante
Ne sait jamais quelle position adopter. A beaucoup de difficulté à entrer en relation. Totalement inconstant et imprévisible. Ne situe pas son interlocuteur. Ne sait pas comment se comporter, a des conduites versatiles et des rapports aux autres incohérents.

Le rapport à l’information ; niveau 1 : hermétique à la réception, dégrade la transmission
Manque d’information, perd celle qui lui arrive. Prétend qu’il n’a pas reçu le document, lequel est au milieu de piles de papiers ou à la corbeille. Obstrue ou dévie les canaux d’information auxquels il a accès. Désinforme, manipule, transforme. Fait des erreurs d’attribution de l’information, pervertit le contenu des messages, engendre des conflits.

L’autonomie ; niveau 1 : électron libre ou impotent
Ne parvient pas au bout de la tâche qu’on lui assigne. Ne respecte pas les consignes, pervertit le modèle et justifie les dégradations qu’il fait subir à l’objet. Commence plusieurs choses, les laisse en plan, y revient, ne clôture pas.

La stabilité ; niveau 1 : conduites chaotiques
Conduites hachées, revirements à 180°, aléatoires. Va souvent mal, traîne de faux problèmes et des contentieux. Il en arrive même à « péter les plombs » tout seul. Selon les personnes et les lieux, il ne dit pas les mêmes choses. Peut faire dire des choses énormes et créer des conflits en colportant des histoires perverses.

L’identité ; niveau 1 : absence, décalage
Ne s’identifie pas à son travail ou à sa famille, et ne peut pas y grandir. Se pose en spectateur de l’activité, pour laquelle il n’a aucune ambition, pas plus que pour lui-même. Est là par hasard, simplement pour « gagner (perdre) sa vie ». Laisse les choses aller et venir, se dégrader. Travaille ou s’active sans intérêt ni désir.

La responsabilité ; niveau 1 : irresponsable, démission face au choix
Victime, n’est même pas responsable de ses propres états. Considère que les autres, l’environnement sont toujours à l’origine de ses erreurs. Aggrave la situation pour ne pas l’assumer seul, entraîne les autres et leur fait porter la responsabilité de ses échecs. Ne décide rien : le fait accompli l’emporte.

Gérer les nuisibles

Cet ouvrage propose plusieurs échelles de niveaux portant sur les pratiques de l’autorité face aux nuisibles.

Faites le point

Vous pourrez utiliser ces échelles pour situer précisément votre niveau général d’autorité, afin de comprendre vos propres ressorts, et identifier certaines causes de vos difficultés comme de vos réussites. Ce repérage peut aussi vous aider à progresser vers le niveau 4, c’est-à-dire vers l’accès au leadership.

Niveaux de prise en charge des personnalités difficiles

4 Le tenant de l’autorité assume pleinement la gestion du nuisible. Il implique le groupe dans ses stratégies et ses décisions. Il « confronte » le nuisible pour chaque comportement inadéquat qu’il sanctionne dès les premiers symptômes. Il anticipe ses incartades et en protège les autres dans tous les cas.
3 Le tenant de l’autorité affronte régulièrement le nuisible. Il tente de le convaincre. Il dénonce les comportements inadéquats et les sanctionne quand ils sont à leur paroxysme. Il s’interpose lorsque les autres appellent au secours. Le nuisible le fatigue : il limite ses transactions avec lui.
2 Le tenant de l’autorité contourne le nuisible. Il le craint. Il prétend qu’il ne se passe rien, et ne fait donc rien. Il minimise les problèmes et laisse les autres ressortissants s’en débrouiller. Quand il ne peut éviter le nuisible, il lui tient des discours lénifiants puis passe à autre chose.
1 Le tenant de l’autorité se débarrasse de la gestion du nuisible sur quelqu’un d’autre. En parallèle, il entretient ses comportements et s’en sert au besoin pour dominer les autres. Il peut le récompenser, lui confier des responsabilités, lui déléguer des tâches de management.

Lorsqu’un tenant de l’autorité a des conduites de niveau 1, c’est-à-dire au même étage que le nuisible, il y a fort à parier que la situation ne peut que se dégrader de façon abyssale.

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